Aito asiakaskeskeisyys muuttaa yritysjohdon ja avainhenkilöiden toimenkuvia

Asiakaskeskeisyydestä on tullut palveluyritysten jopa insinöörimäisessä ja asiantuntijakeskeisessä Suomessa perusmantra 2000-luvulla, mutta kuinka hyvin tämä muutos näkyy organisaatioiden rakenteissa? Miten asiakaskeskeistä palveluorganisaatioita tulisi johtaa, jotta asiakkaan ääni todella kuuluu yrityksen sisällä, ruokkii yrityksen tarjontaa ja liiketoiminnan kehitystä? Voivatko yritysjohdon ja avainhenkilöiden toimenkuvat pysyä ennallaan, kun asiakas asetetaan liiketoiminnan keskiöön?

Uusilla liiketoiminta-aloilla luodaan ennakkoluulottomia tuote- ja palveluinnovaatioita, asiakaskeskeisiä toimintamalleja ja organisaatiokaavioita kattavien markkinatutkimusten innoittamana. StartUpeja usein johdetaan etulinjasta, asiakasrajapinnan välittömästä läheisyydestä, mikä mahdollistaa ketterien organisaatioiden nopean reagoinnin asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin ja taipumisen uusiin liiketoiminnallisiin mahdollisuuksiin. Perinteisilläkin aloilla kehitystä tapahtuu, vaikka suuremman koneiston suunnanmuutokset eivät näy yön yli. Kuitenkin useat organisaatiot asettavat asiakkaan yhä edelleen organisaatioidensa ulkokehälle ja rakentavat palvelutarjontaansa konventioiden ja olettamusten pohjalle, “aina ennenkin on tehty näin”.

Miten palvelut ja organisaatiot olisi rakennettava, jotta asiakaskeskeisyys kanavoituisi liiketoimintaan mielekkäämpinä toimintamalleina, tehokkaampana resurssien hyödyntämisenä ja ennen kaikkea parempina asiakaskokemuksina?

Asiakaskeskeisyys käytännössä

Lähtötilanteessa on tärkeää huomioida, että asiakas sijoitetaan sananmukaisesti yrityksen liiketoiminnan keskiöön, myös fyysisesti. Palveluntarjonta rakennettaan tukemaan asiakkaan tarpeita ja toiveita, ei täyttämään palveluliikkeen toiminnallista kapasiteettia. Ja toisaalta, resurssit valjastetaan siten, että maksimaalinen hyöty kohdistuu asiakkaan palvelukokemukseen.

Dastian valtakunnallisessa liiketoiminnassa lähdetään siitä, että palveluun suoraan kohdistuva asiakasvastuullinen ja työnjohdollinen resurssi liikkuu asiakkaan ympärillä, eikä toisin päin. Toimitilapalveluiden asiakas astuu vain harvoin jos koskaan palveluliikkeen konttorille, miksi siis rankentaa työnkuvaa, jossa suurin osa työstä tapahtuu irrallaan varsinaisesta sisällöstä? Toisin sanoen, Dastialla aluepäälliköiden ja palveluesimiesten työpisteet ovat asiakaskohteissa, yrityksen omassa toimipisteessä vietetään aikaa vain kun se on aivan välttämätöntä.

Organisaatiomalli vaikuttaa luonnollisesti suoraan sekä tukitoimintojen rakenteisiin, että liiketoiminnan kiinteisiin kustannuksiin. Tukitoiminnot rakennetaan palvelemaan liikkuvaa, asiakaskeskeistä työtä, jossa henkilöstön johtaminen, tukeminen ja kehittäminen on hyvän asiakaskokemuksen kannalta aivan korvaamaton perusta. Kiinteät kustannukset rakentuvat toimitilavuokrien, kalusteiden ja muiden käyttökustannusten sijaan avainhenkilöstön liikkumisen mahdollistavista järjestelmä- ja matkakuluista.

Asiakaskeskeisen palvelun rakentaminen

Asiakaskokemus on aina ihmisten tuottamaa, joko välillisesti tai suoraan ja parhaiden palvelukokemusten luomiseen osallistuu koko organisaatio, kaikki omalla panoksellaan. Mikäli asiakas asetetaan liiketoiminnan keskiöön, myös strategiat, organisaatiokaaviot sekä kaikki prosessit on rakennettava asiakasnäkökulmasta. Lähteistä riippuen, mallin pääkohdat ja niiden nimitykset vaihtelevat hieman, mutta seuraavista seitsemästä pääkohdasta useimmat ovat yksimielisiä:

  1. Asiakaskeskeinen johtajuus

    Asiakaskeskeinen liiketoimintamalli vaatii erityisesti liikkeenjohdon vahvaa visiota, sitoutumista ja osallistuttavaa johtajuutta. Yritysjohdon on oltava myös suorassa kosketuspinnassa asiakkaan sekä palveluntuotannon kanssa.

  2. Asiakkaan ymmärtäminen

    Yksi palvelumuotoilun peruslähtökohdista tilaajan tarpeen ymmärtäminen ja tavoitteiden tukeminen. Voice of customer (VOC) ei aina kirjaimellisesti tarkoita ääneen kuultua asiakkaan ääntä, vaan palveluntuottajan on pystyttävä asettumaan tilaajan näkökulmaan ja tarjottava ennakkoluulottomiakin ratkaisuehdotuksia omaa ammattitaitoaan hyväksi käyttäen.

  3. Asiakaskokemuksen muotoilu

    Tarjonnan tulee olla relevanttia ja miellyttävää kohdata. Kun palvelun lähtökohdat ja tavoitteet on määritelty keskitytään asiakaspolun reitittämiseen ja pyritään mallintamaan mahdollisimman realistinen kuva optimaalisesta asiakaskokemuksesta. Kokemuksen muotoilussa hyödynnetään organisaation tehokkaat ja toimivat järjestelmät sekä pyritään ennakoimaan mahdolliset poikkeamat, mahdollisimman normaaleina prosesseina.

  4. Henkilöstön voimaannuttaminen

    Kuten tämäkin malli osoittaa, asiakaskeskeinen palvelu on koko organisaation laajuinen toimintamalli. Kuitenkin positiiviset asiakaskokemukset liittyvät lähes poikkeuksetta yksilöiden intuitiivisiin tai spontaaneiden tekoihin. Asiakaskeskeisessä palveluorganisaatiossa tuleekin luoda kulttuuria, jossa henkilöstön kokemus merkityksellisyydestä ja lisäarvon tuottamisesta johtaa aitoon haluun tuottaa erinomaista palvelua.

  5. Merkityksellinen mittaristo

    Digitalisaatio ja IoT mahdollistavat rajattoman tiedonkeruun ja mittaukset. Dataa ei tule kuitenkaan kerätä keräämisen vuoksi, vaan KPI:t tulee asettaa tavoitteita tukeviksi. Dokumentoinnin on oltava kokonaisvaltaista ja raporttien koko organisaation ja tarvittaessa asiakkaan käytettävissä.

  6. Tukitoimintojen liittäminen asiakasrajapintaan

    Suoran asiakasrajapinnan takana pyörivien tukitoimintojen tulee olla riittävän kattavia ja samalla riittävän ketteriä, jotta ne palvelevat organisaatiota sisäisesti.

  7. Palaute ajaa jatkuvaa kehitystä

    Tarjonta asiakkaalle relevanttia ja miellyttävää kohdata, asiakaskeskeisyyden synonyymi on tarkoituksenmukaisuus. Kaikki eivät halua maksaa premium -palvelusta, usein riittää selkeä kuvaus siitä, mitä palvelu tulee pitämään sisällä. Tehokas, ystävällinen kokemus siitä, että tilaus tulee hoidetuksi. Avainasemassa on siis, palautteen annon mahdollistaminen, kannustaminen palautteen antoon sekä palautteen asianmukainen, systemaattinen käsittely ja huomioiminen osana liiketoiminnan kehittämistä.

Yhteenveto

Asiakeskeiset palveluorganisaatiot asettavat asiakkaan aidosti liiketoiminnan ja organisaation keskustaan. Asiakaskeisyys ei ole pelkkä mantra, jota yritysjohto viljelee toimintakertomuksissaan ja strategioissaan tai myynnin ja markkinoinnin työkalu, vaan organisaation kaikilla tasoilla ohjaava periaate. Koko palveluorganisaatio, mukaan lukien johto, hallinto ja tukitoiminnot työskentelevät asiakasrajapinnassa, palautetta kerätään systeemaattisesti ja analysoidaan toiminnan ja palvelutarjonnnan kehittämiseksi.

Lisätietoja antaa Liiketoimintajohtaja Sampo Lehtinen, etunimi.sukunimi@dastia.fi